Her Çalışanın Değeri Aynı Değildir
chevron_right

Her Çalışanın Değeri Aynı Değildir

Çoğunlukla İnsan Kaynakları Bölümü'nde çalışanlar olmak üzere; işe alım ve elde tutma sürecinden sorumlu kişiler, arz ve talep yasalarına tabi olan işgücü piyasasına aşinadır ve doğru kişileri bulma ve onları işe alma maliyetinin farkındadırlar. Ancak; bu deneyimlerin, çalışanları elde tutma gayretlerinde yeterli olmayacağı durumlarda, pazarlamacıların deneyimlerinden faydalanmak yararlı olacaktır.

Tüm pazarlama çalışanlarının bildiği gibi; şirket ürünlerine daha fazla para harcayan, yüksek marjlı ürünleri satın alan, uzun süreli ve sadık kalmak için daha az ikna edilmeye ihtiyaç duyan müşteriler, diğer müşterilere göre daha değerlidir. Akıllı pazarlamacılar bu iki müşteri tipini nasıl ayıracağını bilir, daha değerli olanları hedefine alır ve bir kere onlarla etkileşime geçtikten sonra, onları sadık müşteri haline getirmek için para harcar. Bu müşterilere para harcamak, karşılığında şirkete kazanç olarak geri dönecektir çünkü müşterilerin %20’lik kısmının şirket karının %80’lik kısmını oluşturduğu ve eskilerin 80’e 20 kuralı olarak adlandırdığı bu durum birçok sektör için geçerlidir.

Bu pazar odaklı yaklaşım, çalışanı tutma problemlerinde görülmeyebilir ve her ne kadar şirkete değer katanları tespit etmek için performans değerlendirilmesi yapılsa da çalışanları elde tutma gayreti nadiren yüksek performans gösterenlere doğru eğrilir. Başarı ödülü ve terfiler verilir fakat maaş yapıları, aynı iş sınıfında diğerlerine göre daha fazla değere ve üretkenliğe sahip çalışanları işte tutma amacıyla farklılaşmamış olabilir.

Örneğin UPS, bir teslimat firması için son derece önemli, müşteriyle doğrudan ilişkiyi yöneten ve dağıtım ağındaki tüm adreslere hâkim sürücülerinde yüksek personel değişim oranıyla karşı karşıya kaldığında; bunun en önemli ve tek sebebinin sürücülerinden yapmalarını istediği paket yükleme görevi olduğunu tespit etmiştir. Bu sebeple UPS; bu görevi, işe alım ve eğitim süreçleri maliyet ve zaman açısından daha düşük olacak ve en önemlisi de yerleri sürücülerden daha kolay doldurulabilecek bir grup başka çalışana devretmiştir.

Diğer çalışanlara resmi veya gayri resmi liderlik sağlayan, sürekli olarak mükemmel sonuçlar üreten, pratik ve değerli yeni fikirlere katkıda bulunan, görevleri başarmak için çok az denetime ihtiyaç duyan ya da hiç duymayan, başkalarının işlerini rahatlatan, benzersiz bilgi ve becerilere sahip olan kişiler rakip şirketlere geçtikleri takdirde mevcut şirketlerine inanılmaz derecede zarar verebilirler. Aynı durum operasyon için hayati öneme sahip fakat arz yetersizliği olan, işçi almanın ve eğitmenin pahalı olduğu, işçi çıktığında en çok aksaklığın yaşandığı, şirketin müşterilerle olan bağlarını kontrol eden ve şirket içinde önemli bilgi aktarımı sağlayan iş bölümleri için de geçerlidir. Bu kişiler ve iş bölümleri, iyi bir şekilde belirlenip gereken ilgi gösterilmeli ve işte tutma kaynaklarından aslan payını almalıdırlar.

Şüphesiz, hiçbir şirket işte tutma politikalarını nasıl ve ne derecede atayabileceği konusunda tam yetkiye sahip değildir. Çalışanlar arasındaki yüksek maaş farklılıkları anlaşmazlık ve dargınlık doğurabilir ya da iş sözleşmesi ile yasalar ve kanunlar piyasa bazlı yaklaşımların önünü tıkayabilir. Yine de en iyi insanları bulmak, işe almak ve işte tutmak için bazı stratejiler vardır.

tr/kisisel-gelisim-merkezi/en-iyi-elemanlari-elde-tutma-rehberi/piyasaya-dayali-iste-tutma/her-calisanin-degeri-ayni-degil
Sınav Uygulamasını Aç